管理之道

打開通用電氣的管理工具箱

發布日期:2010-08-16 點擊數:557

  在通用電氣(GE)前總裁韋爾奇親自執筆的自傳中,向人們展示了通用電氣與眾不同的管理理念,然而通用電氣又是用什么方法,將這些管理理念變成現實的呢
  銷售額從250億美元攀升到1110億美元,盈利額從15億美元飚升到107億美元,通用電氣連續3年在美國《財富》雜志的“全美最受推崇公司”評選中名列榜首――前總裁韋爾奇執掌下的19年,是通用電氣歷史上最光輝的19年。他是實至名歸的當代管理大師與世界級商界奇才。

前瞻性的3年戰略規劃
  通用電氣深知,作為一個巨型的跨國企業,沒有充分的戰略策劃,就很容易“從頭錯起”。
  “我們最反對的就是:只重視低頭拉車,不重視抬頭看路”,通用電氣曾這樣表述自己對戰略規劃的看法。
  為了制定集團的正確方向,通用電氣在每年5到6月都要進行一個3年戰略規劃。屆時, CEO、CFO、事業部經理、業績目標責任人、分公司總裁、市場部經理濟濟一堂,組成一個戰略規劃團隊,對通用電氣當年和未來2年進行戰略策劃和目標規劃。
  整個規劃包括5個部分:產品組合、競爭分析、市場定位、戰略重點和確定增長。
  在前4個部分,通用電氣采取的是較傳統的戰略分析和決策工具。然而在此之外,它融入了大量自己的經驗和理念。比如,對于新產品,通用電氣認為,最好的切入時機是離成長期3至6個月的引入期階段。因為這時已經到了產品引入期的末段,市場對產品的需要已經基本確認,而且以它的開發能力,3至6個月內就能研發出具領先優勢的產品。這樣,使得通用電氣既能避免產品引入前期的巨大風險,又能保證它有充足的時間,在產品進入利潤高速成長期之前取得業內的領先地位。再如,在市場定位的選擇上,通用電氣不僅會關注競爭對手與成長空間,還傾向于選擇中高端市場。因為這塊市場的利潤通常比較豐厚,且市場門檻也比較高,再加上通用電氣業務上的“數一數二”戰略,就往往能獲得超行業平均利潤的豐厚回報。
  而最具特色的,就是通用電氣“面向未來的競爭分析”。自韋爾奇執掌通用電氣后,其競爭分析戰略就圍繞4個問題進行,它們是:
  1.過去3年你的競爭對手做什么?
  2.與此同期你在做什么?
  3.他們今后可能會怎樣打擊你?
  4.你計劃如何反擊?
  與一般基于現狀的競爭分析不同,通用電氣的競爭分析更偏重于后2個“將來時”問題。這就使其競爭分析有很好的前瞻性。
  “傳統工具積極創新,戰略決策面向未來”,可謂是通用電氣管理理念的最簡要概括。
  嚴謹而不乏活力的實施理念
  然而規劃終究只是藍圖,如果不能實現,剩下的只是一紙空文。通用電氣是如何確保一個龐大的集團按規劃的方向前進呢?
  在上述規劃之后,實施部分從7月底開始到年底結束,著重于衡量和控制,對當年做一個更加準確的預計,對下年做出更加精確的計劃和承諾。這個階段所確定的業績目標已經是非常嚴肅的承諾。 
  從通用電氣的監控機制上,可以清楚地看到,這個承諾非常嚴謹、有根據:量化管理和責任到人,是實施的重要特點。在這種機制下,每一個員工都會有明確的年度指標、月衡量指標和每周里程碑承諾。這就使通用電氣的戰略實施細化到每個員工的每周工作上。員工績效評估體系同時將細致地跟進。員工的每一步,都將影響到其績效的評估。  而結果導向的機制,就更使人感到“承諾的嚴謹”。對于戰略實施,通用電氣不看負責人的努力程度與以往成績,只看該目標的實施結果!如果實施出現偏差,負責人的績效評估立刻會受到負面影響,如果在限期內拿不出致勝方案,就必然被撤換。雖然這個管理理念,嚴格得有點不近人情;但是其中也包含靈活的元素。例如,在目標設定上,通用電氣給每個層次都設定了2個目標:一個是必須完成的保證目標,一個是有所提高的奮斗目標。2個目標的設定平衡了承諾和挑戰的關系,使有潛力的領導在完成保證目標之余,有機會進一步證明自己和團隊的能力。結果不但提高了公司的業績,而且促進員工職業生涯的發展。
  “嚴謹而不乏活力”,這是通用電氣的管理理念中,令人印象最深刻的部分。

完善的員工評估體系
  通用電氣的整個人力資源管理體系,是以EMS(Employee Management System員工管理系統)為基礎的。EMS完整地記錄了每一個員工的資料,這些數據分成2類:一是由員工自己填寫的內部簡歷和自我評估,二是由經理根據員工交流和全面評估結果填寫的經理評估。EMS系統及時為龐大的集團提供了準確的人力資源決策數據:什么員工需要接受什么培訓,什么背景的員工適合怎么樣的職業發展規劃。韋爾奇曾談過著名的通用電氣員工的ABC分類法:首先在EMS系統之下,每個員工的年度考核數據通過一個轉換公式,變成一個具體的數值。將所有的值連在一起,就能繪出一條呈正態分布的員工分類曲線。整個曲線會分成5段,從左到右分別是:模范人物、優秀業績者、具有正確價值觀的員工、邊緣人物和低效率者。模范人物和優秀業績者就是通用電氣的A類員工,約占員工總數的10%,將得到期權獎勵;具有正確價值觀的員工占員工總數的80%,他們中的50~60%也會得到期權獎勵,是培養的重點;最后10%由邊緣人物和低效率者組成,即C類員工,他們如果不能進行自我提升,就只能選擇離開。另一個獨特之處是,在通用電氣各類考核數據中,“德”的分數占了相當大的比重。而通用電氣也從來不諱言是一個惟“德”是用的企業,且員工層次越高,對“德”的要求就越嚴格。在通用電氣,有才能有業績但在‘德’上得分低的人,被評為C類員工的例子比比皆是。  雖然從獨立的個體看,這種做法似乎很不公平。但從團隊的效能來看,同心同“德”很重要——很難想象一個沒有統一價值觀的團隊能有效運作,遑論提升效績? 

 實用的質量管理理念
  通用電氣號稱“視質量管理為生命”,它在“將出錯率壓低到百萬分之3”(即6 Sigma理論)上的應用已經遠遠超了該理論的始作俑者摩托羅拉,把這套原本只應用于生產管理領域的方法大范圍地擴延到客戶服務、合作伙伴管理、行政管理等領域。    
  為了推動這一理念,通用電氣可謂是“全員皆兵”。所有新員工都必須在限期內通過質量管理知識的基本考核,不能通過考核的員工將會被辭退。除此之外,通用電氣還有負責項目推行的專員和對員工進行培訓的管理專家。同時,各部門的負責人還得在其部門內推行質量管理項目。通過這些措施,在企業內部掀起了永久的質量管理革命。   然而,通用電氣是龐大的集團,如果各部門在質量管理上各自為政,勢必會造成大量的資源浪費。為了解決這個問題,通用電氣建立了一個全球化的信息中心。各個質量管理項目在啟動之前,都要提交審批。信息中心的專員和管理專家會根據提交的資料仔細審核:比較一下是否已經有同類的項目,項目設計是否具備足夠的價值,項目中計劃應用的方法是否合理……。全球化的信息中心審批制度,保證了質量管理項目本身的高質量。

背景資料   
  美國通用電氣公司是全球最大的多元化服務性公司,同時也是高質量、高科技工業和消費產品的提供者,其產品和服務包括飛機發動機、發電設備、金融服務、醫療造影、電視節目、塑料產品等等,致力于通過多項技術和服務創造更美好的生活。通用電氣在全球100多個國家開展業務,擁有員工近30萬人。從1999~2003年通用電氣連續5年被《金融時報》評為全球最受尊敬的公司,從1999~2002年連續4年被《財富》雜志評為全球最受推崇的公司和全美最受推崇的公司。

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